Une manager expose sa difficulté à quatre collègues autour d'un café. En quelques minutes à peine, elle a récolté cinq conseils. Aucun ne tient compte de ce qu'elle a déjà tenté, puisque personne ne le lui a demandé.
C'est l'entraide entre managers dans sa version par défaut. Chacun raconte comment lui aurait fait. Personne n'a vérifié, avant de parler, si elle posait le bon problème.
C'est exactement ce que le codéveloppement bannit. Dans une séance, les suggestions n'arrivent qu'après quinze minutes de questions ouvertes. Ces quinze minutes servent à vérifier que le problème exposé au départ est bien celui qu'il faut traiter.
Spoiler : il ne l'est presque jamais.
Le codéveloppement est une méthode de résolution de problèmes entre pairs qui s'appuie sur l'intelligence collective pour faire émerger des solutions en réponse à une situation spécifique.
Exemple : une personne expose une problématique qu'elle est prête à traiter, le groupe l'explore par des questions ouvertes, puis propose des solutions. Elle repart avec son propre plan d'action, pas avec celui du groupe.
Deux choses le distinguent d'une réunion d'équipe ou d'un groupe de parole. Le sujet appartient à une seule personne à la fois. Et le déroulé est minuté, étape par étape.
La méthode répond à deux problèmes que les DRH connaissent bien.
Le groupe de codéveloppement professionnel a été conçu au Québec par Adrien Payette, professeur de management à l'École nationale d'administration publique, puis formalisé avec Claude Champagne dans l'ouvrage fondateur de 1997. On parle souvent de « méthode Payette et Champagne ». Elle s'est diffusée en France à partir des années 2000, portée par l'AFCODEV.
Son postulat de départ reste le même aujourd'hui : sur une situation managériale concrète, un groupe de pairs qui questionne bien produit plus de valeur qu'un expert qui répond vite. C'est le premier des six principes posés par les auteurs : la pratique produit des savoirs que la science ne produit pas.
Une séance repose sur une répartition stricte des rôles. Chacun sait ce qu'il a le droit de faire, et surtout ce qu'il n'a pas le droit de faire.
Dans sa forme originelle, décrite par l'AFCODEV, la séance suit six étapes, réunit cinq à huit pairs et dure environ trois heures, sous la conduite d'un animateur formé. Le groupe se retrouve en général une fois par mois, et chaque séance traite le sujet d'une seule personne. C'est le format à viser quand on installe un groupe durable.
En parcours de formation, nous utilisons une déclinaison plus courte, en sept temps et 45 minutes, qui s'intercale entre deux ateliers. Elle ne remplace pas la séance complète : elle sert à traiter un irritant pendant que le groupe est déjà réuni. Le minutage n'y est pas indicatif, c'est ce qui la fait tenir.
Trois formulations structurent les étapes clés. À l'étape 5, le client dit « j'aimerais que le groupe m'aide à… ». À l'étape 6, les consultants parlent au conditionnel et à la première personne : « si j'étais à ta place, je… ». À l'étape 7, le client conclut par « je retiens que… » et « mon petit pas est de… ».
Parce que c'est précisément là que le sujet se déplace. L'exploration occupe le tiers de la séance, et la plupart des problématiques changent de nature pendant ce temps.
Un exemple issu de nos sessions. Une manager expose sa difficulté à faire adopter un nouveau process par son équipe. Pendant les questions, un consultant demande simplement : « qu'est-ce que ton équipe perd avec ce nouveau process ? ». Elle réalise en répondant qu'elle n'avait posé la question à personne.
Sa demande au groupe change alors complètement. Elle ne cherche plus comment convaincre, elle cherche comment consulter. Son petit pas : un cercle d'écoute avant tout nouveau déploiement. Aucun conseil n'avait encore été donné.
Une bonne question ouvre, elle ne pousse pas. « As-tu pensé à en parler à ton N+1 ? » est un conseil déguisé en question, et le groupe le sent immédiatement.
Deux réflexes aident. Partir de ce que le client a déjà tenté, plutôt que de ce qu'il pourrait tenter. Et poser une question à la fois, en laissant le silence faire son travail.
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Un bon sujet est une situation réelle, en cours, sur laquelle la personne a envie d'agir. Un cas trop général ne produit rien, parce que le groupe n'a rien de concret à questionner.
Les sujets qui reviennent le plus souvent dans nos sessions tournent autour de quelques familles : la délégation et l'organisation du travail, le feedback, le désengagement d'un collaborateur, les entretiens individuels, une réorganisation à porter sans l'avoir décidée, une tension durable dans l'équipe.
Sur ce dernier point, le codéveloppement se combine bien avec des outils de communication. Nous avons détaillé ailleurs les 3 postures à tenir pour gérer un conflit avec la CNV et la méthode OSBD en 4 étapes. Le codev sert alors à préparer la conversation, pas à la remplacer.
Les signaux de désengagement font aussi d'excellents sujets, à condition de les nommer tôt. C'est le sens de notre travail sur l'absentéisme comme signal managérial.
La méthode échoue presque toujours pour les mêmes raisons. Les repérer en amont évite de conclure un peu vite que « ça ne marche pas chez nous ».
Nous voyons régulièrement des groupes déraper une première fois, puis fonctionner à la seconde parce qu'un facilitateur a été désigné et que le minutage a été tenu.
Le codéveloppement produit le plus d'effets en alternance avec des temps de formation, pas en remplacement. Les ateliers apportent des méthodes, le codev les confronte aux situations réelles quelques semaines plus tard.
C'est la logique du parcours que nous avons conçu avec BGE Réseau, qui alterne journées en présentiel et sessions de codéveloppement entre managers de structures différentes. Un participant le résume ainsi : « les ateliers de co-dev ont été un vrai complément aux journées de formation ».
Le brassage entre entités joue un rôle particulier. Travailler avec des pairs qui vivent les mêmes contraintes sans partager votre historique local libère la parole. C'est aussi ce qui rend le codev efficace dans les organisations multi-sites, comme nous l'avons décrit pour le management des équipes de production en usine.
Un parcours qui s'arrête le dernier jour a un problème structurel. Des sessions de codéveloppement courtes, mensuelles ou trimestrielles, permettent à la communauté de managers de continuer à traiter ses sujets, y compris ceux qui n'ont pas pu être abordés en atelier.
C'est le troisième temps de notre approche pédagogique : après l'introspection et la conversation entre pairs, l'action au quotidien, avec des engagements pris devant le groupe (les petits pas).
Cinq à huit participants, animateur compris, selon le cadre posé par l'AFCODEV. En dessous de cinq, les points de vue manquent de diversité et la phase de questions s'essouffle. Au-delà de huit, tout le monde ne peut pas questionner et une partie du groupe décroche.
L'analyse de pratiques vise la compréhension d'une situation professionnelle, souvent avec un intervenant qui apporte un cadre théorique. Le codéveloppement vise une action concrète, décidée par la personne qui a exposé le sujet, et il repose uniquement sur les pairs. Une séance de codev se termine toujours par un petit pas formulé à voix haute.
Une fois tous les deux mois pour un groupe autonome qui se réunit hors parcours. Une fois par mois ou par trimestre quand le codev prolonge un parcours de formation. La régularité compte plus que la fréquence : un rituel court tenu dans la durée produit davantage que trois sessions ambitieuses abandonnées au bout d'un trimestre.
Trois questions valent le détour avant de lancer des groupes de codéveloppement dans votre organisation.
Si vous réfléchissez à la place du codéveloppement dans votre plan de formation, nous pouvons en parler à partir de vos situations réelles.
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