Un manager rumine depuis lundi. Son collaborateur est arrivé en retard quatre fois cette semaine. La phrase qui lui vient : « Tu es encore en retard, tu te moques du monde. »
Mauvaise idée, cette phrase-là ferme la conversation avant même qu'elle commence.
La CNV propose une autre voie : dire la même chose sans déclencher de mécanisme de défense chez l'autre. Ça tient en quatre étapes, résumées par l'acronyme OSBD : observation, sentiment, besoin, demande.
Un manager rumine depuis lundi. Son collaborateur est arrivé en retard quatre fois cette semaine. La phrase qui lui vient : « Tu es encore en retard, tu te moques du monde. »
Mauvaise idée, cette phrase-là ferme la conversation avant même qu'elle commence.
La CNV propose une autre voie : dire la même chose sans déclencher de mécanisme de défense chez l'autre. Ça tient en quatre étapes, résumées par l'acronyme OSBD : observation, sentiment, besoin, demande.
Le problème d'une remarque comme « tu es encore en retard » mélange le fait et le jugement. L'autre entend le jugement, se braque, et n'écoute plus rien.
La CNV sépare ce qui est observable de ce qui est ressenti, et ce qui est ressenti de ce qui est attendu. Chaque étape a sa fonction, et sauter une étape fait généralement retomber dans le jugement.
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Décrire les faits, sans jugement ni comparaison. « Tu es encore en retard » n'est pas une observation, c'est un jugement déguisé en fait. « Encore » et « toujours » sont des indices classiques de dérapage.
Une observation neutre ressemble à ça : « cette semaine, je t'ai vu arriver quatre fois à 9h15 alors que le point d'équipe démarre à 9h. »
Question à se poser : qu'est-ce que j'ai vu ou entendu, concrètement ?
Nommer ce que l'on ressent, au « je ». Pas ce que l'autre a fait ressentir, ce que l'on ressent soi.
« Je me sens tendu et un peu inquiet » est un sentiment. « Je sens que tu ne respectes pas l'équipe » n'en est pas un, c'est une interprétation de l'intention de l'autre.
Question à se poser : qu'est-ce que je ressens, en ce moment, en pensant à la situation ?
Derrière chaque émotion, il y a un besoin non satisfait. C'est l'étape la plus facile à sauter, celle qui passe directement de l'émotion à la solution.
« J'ai besoin qu'il arrive à l'heure » n'est pas un besoin, c'est déjà une demande déguisée. Le besoin ressemble davantage à « j'ai besoin de pouvoir compter sur un cadre fiable pour l'équipe. »
Question à se poser : qu'est-ce qui compte vraiment pour moi dans cette situation ?
Formuler une attente concrète, positive, et négociable. Une bonne demande coche quatre critères : concrète et réalisable, formulée positivement, précisée dans le temps, et négociable.
« Est-ce que tu serais d'accord pour qu'on regarde ensemble ce qui bloque le matin, pour que tu me préviennes dès que tu sais que tu seras en retard ? » coche les quatre cases. Une exigence déguisée en question n'en fait pas partie.
Rester ouvert à un refus fait partie de la démarche. Si la demande est rejetée, la question à se reposer n'est pas « comment insister », mais « qu'est-ce qui, chez l'autre, rend cette demande difficile à accepter ».
Les quatre étapes se préparent à l'écrit, avant la conversation, jamais à chaud. Vingt à trente minutes suffisent généralement. Improvisées sous le coup de l'émotion, elles retombent presque toujours dans le jugement.
Utiliser la CNV à chaque échange du quotidien produit l'effet inverse de celui recherché : ça sonne mécanique, et l'autre le sent. La méthode est faite pour les conversations tendues et préparées, pas pour remplacer une conversation naturelle.
La CNV ne remplace pas l'autorité managériale. Masquer un ordre sous une fausse demande négociable n'a rien d'une communication non violente, c'est de la manipulation. La transparence reste la vraie clé de l'engagement.
Appliquer les quatre étapes à la lettre, en restant intérieurement dans le jugement, produit une CNV de façade que l'interlocuteur détecte immédiatement. Avant de dérouler l’observation, le sentiment, le besoin et la demande, mieux vaut vérifier trois postures : se centrer sur la relation, faire preuve d'empathie, s'affranchir du jugement, y compris dans le non-verbal. Notre article Gérer les conflits avec la CNV : les 3 postures à tenir détaille ces trois conditions.
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La CNV n'est qu'un outil parmi d'autres pour gérer les tensions en équipe. Pour une vue d'ensemble des techniques de gestion des conflits, notre article Gestion des conflits : 9 techniques efficaces fait le tour du sujet.
