Un manager prépare sa phrase CNV pendant vingt minutes. Il choisit ses mots, respecte les quatre étapes à la lettre. Puis il entre dans le bureau, bras croisés, un soupir en ouverture, un demi-sourire en coin.
Le collaborateur se ferme en trois secondes. La méthode était bonne, mais pas la posture.
C'est le piège numéro un de la Communication Non Violente en entreprise : appliquer la technique sans changer d'état d'esprit. Résultat, une CNV de façade que l'autre repère immédiatement, souvent avant même la première phrase.
Les quatre étapes de la CNV (observation, sentiment, besoin, demande) se retiennent en dix minutes. Les tenir sincèrement, c'est une autre histoire.
Marshall Rosenberg, à l'origine de la méthode, résumait le problème en une phrase : « Nous avons le choix entre être heureux ou avoir raison. »
Tant que cette question-là n'est pas réglée, aucune formule ne sauve la conversation. Le non-verbal parle plus fort que le texte préparé.
Avant d'enseigner les quatre étapes, il faut poser ces trois conditions. Elles s'appliquent pendant toute la durée de l'échange, pas seulement en préambule.
Renoncer à gagner l'échange. L'objectif n'est pas de prouver qu'on a raison, c'est de préserver ou réparer le lien.
Question à se poser : est-ce que je veux avoir raison, ou est-ce que je veux que ça s'améliore ?
Ces deux objectifs se ressemblent, mais ils mènent à des phrases différentes et surtout à un ton différent.
Chercher à comprendre ce que vit l'autre, sans se substituer à lui, sans interpréter à sa place.
Question à se poser : qu'est-ce que cette personne vit, de son point de vue à elle ?
L'empathie ne consiste pas à deviner. Elle consiste à demander, puis à écouter la réponse sans la corriger mentalement.
Le jugement ne passe pas seulement par les mots. Il passe aussi par le non-verbal : un haussement d'épaules, un soupir, un coup d'œil complice au voisin, un bâillement.
Le manager de notre exemple avait le bon texte. En revanche, son corps disait « tu me fatigues » pendant que ses mots disaient « j'ai besoin de fiabilité ». C'est le corps qui a été entendu.
Question à se poser : mon corps dit-il la même chose que mes mots ?
Avant toute conversation en CNV, cinq questions permettent de vérifier si les conditions sont réunies :
Si la réponse à la dernière question est non, mieux vaut différer. Simuler l'empathie sous le coup de la colère se voit, et ça abîme la confiance plus qu'un report.
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Ces postures demandent du temps et de l'énergie, elles ne se décrètent pas.
Elles ne s'appliquent pas non plus à toutes les situations. Face à une faute disciplinaire ou à du harcèlement, se centrer sur la relation n'a pas de sens : un cadre a été transgressé, et c'est ce cadre qu'il faut faire respecter, pas la relation qu'il faut réparer.
Former des managers aux quatre étapes de la CNV sans travailler ces trois postures, c'est distribuer une technique qui ne prend pas. Les collaborateurs sentent vite la différence entre un manager qui applique une méthode et un manager qui a changé de regard.
C'est tout l'enjeu d'une formation managériale sérieuse : donner un cadre et des outils, mais aussi le temps de travailler la posture qui les rend efficaces.
Chez SoManyWays, nous intégrons ces trois postures avant même d'aborder la méthode CNV en atelier. Sans elles, les quatre étapes restent une coquille vide.
La CNV n'est qu'un outil parmi d'autres pour gérer les tensions en équipe. Pour une vue d'ensemble des techniques de gestion des conflits, notre article Gestion des conflits : 9 techniques efficaces fait le tour du sujet.
