La GPEC est au cœur des préoccupations des services de Ressources Humaines. Même si elle est devenue GEPP pour mieux prendre en compte l’adaptation de la force de travail aux nouveaux enjeux économiques, sa dénomination de base reste la référence. Pourquoi et que recouvre-t-elle finalement ? C’est ce que nous vous proposons de découvrir.
GPEC, c’est l’acronyme de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. C’est une méthode qui vise à anticiper et à planifier les évolutions des emplois, des missions et des compétences au sein d’un organisme.
Le but est d’adapter la force de travail existante pour qu’elle coïncide avec les besoins de main-d'œuvre de l’entreprise. Il s’agit de répondre aux objectifs de compétitivité et de s’accorder avec les changements de l’environnement externe, de type marché, concurrence, évolutions technologiques ou nouvelles réglementations.
Nous pouvons considérer que les enjeux sont de trois ordres : économiques, organisationnels et sociaux.
L’anticipation des besoins en emplois et compétences favorise le pilotage efficace des ressources humaines.
En harmonisant les compétences des employés et celles nécessaires à sa stratégie, l’entreprise s’attache à maintenir et à développer sa performance économique. La prise en compte des évolutions lui permet de rester concurrentielle.
La GPEC et ses composantes sont des outils sur lesquels les ressources humaines peuvent s’appuyer pour manager le capital humain.
Fiche de poste, entretien annuel d’évaluation, référentiel de compétences, sont autant d’aides pour mettre en adéquation compétences des salariés et besoins de l’entreprise.
En mettant en place une politique de management des compétences, l’entreprise veille à retenir ses collaborateurs et à leur offrir la possibilité de mieux gérer leur carrière. En favorisant leur employabilité, elle sécurise leur parcours professionnel.
De plus, la GPEC prend en compte les enjeux sociaux que sont le vieillissement, le turnover et la mixité des métiers.
La Gestion des Emplois et des Compétences est obligatoire pour les entreprises d’au moins 300 salariés. Ce chiffre passe à 150 pour un établissement faisant partie d’un groupe communautaire.
Pourquoi a-t-elle été créée et quelles en sont les modalités ?
La GPEC prend ses racines dans les bouleversements économiques qui ont suivi le choc pétrolier de 1973 et la crise financière de 2003. L’État et les employeurs ont recherché des solutions d’accompagnement pour les travailleurs dont l’emploi était menacé.
En 2005, les méthodes employées ont été pérennisées par la loi Borloo. L’article L2242-20 du Code du Travail précise les conditions dans lesquelles s’applique la Gestion des Emplois et des Compétences.
Tous les trois ans, l’employeur engage des négociations avec les partenaires sociaux pour adapter la politique de gestion des ressources humaines à la stratégie de l’entreprise. Cela correspond à mettre en place des solutions pour pallier les conséquences des changements organisationnels.
Les accords doivent notamment porter sur :
Toutefois, si aucun accord n’intervient avec les syndicats ou le CSE, l’employeur rédige un procès-verbal comportant les propositions des parties, en indiquant celles qu’il a l’intention d’appliquer unilatéralement.
Bien préparer la négociation triennale et élaborer un plan d’action pour mettre en place les décisions sont les clés de la réussite de la GPEC.
Nous avons identifié 5 étapes pour y parvenir.
Le but de la GPEC est d’anticiper les conséquences de la stratégie d’entreprise sur l’emploi. C’est en concertation avec la direction et les managers qu’il convient de définir les orientations à moyen et long terme. Il est nécessaire d’en cerner les finalités et les perspectives afin de déterminer les priorités et la feuille de route.
Pour rapprocher les besoins en compétences de celles déjà existantes, il est nécessaire de s’appuyer sur quelques outils indispensables.
La comparaison des besoins futurs avec les compétences disponibles est une étape incontournable pour la construction des plans d’action RH.
Elle peut se faire en utilisant la méthode SWOT (pour Strengths, Weaknesses, Opportunities et Threats), également nommée FFOM en français (Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces).
Sur la base des écarts identifiés, le DRH définit un plan d’action détaillé, qui intègre notamment :
Une fois l’accord obtenu, il reste à déployer le plan d’action. Une bonne partie de son succès sera assurée par la communication auprès des managers et des collaborateurs. Celle-ci se fera au fur et à mesure de l’obtention des résultats fournis par les indicateurs clés. Ces derniers doivent être suivis de près pour juger de l’efficacité de la démarche.
La GPEC est propre à chaque établissement. Il est possible d’établir une distinction entre les différents niveaux que sont l’entreprise, la branche ou le territoire. Cairn.info y voit plutôt le classement suivant :
C’est celle qui vise à mettre en place une politique de mobilité interne pour éviter un Plan Social d’Entreprise.
C’est celle qui met l’accent sur l’évolution des compétences des salariés au sein de l’entreprise.
Elle se joue au niveau d’un bassin d’emploi plutôt qu’au niveau de l’entreprise. Une association d’entreprises assure le redéploiement des talents au sein de son organisation.
C’est la forme la plus étendue d’une GPEC externalisée. Elle implique les acteurs économiques et institutionnels d’un même territoire géographique, qu’il soit départemental, régional, national ou intercommunautaire. Organismes consulaires, collectivités locales, services de l’État, organismes de formation, entreprises… œuvrent ensemble pour initier des actions coordonnées en matière de gestion des compétences.
En résumé, nous pouvons dire que la réussite d’une GPEC repose sur l’implication de l’entreprise et/ou des acteurs économiques, à travers une démarche progressive sur trois ans minimum et l’utilisation d’outils adaptés.
Vous souhaitez vous engager dans une démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ? Appuyez-vous sur notre expérience pour mettre en place les bons outils !
