La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est une approche stratégique utilisée par les entreprises pour aligner leurs ressources humaines avec leurs objectifs à long terme. Cette méthodologie permet aux organisations de préparer l'avenir en anticipant les évolutions de l'emploi et des compétences nécessaires pour rester compétitives. Dans cet article nous vous proposons un exemple de GPEC et de ses différentes composantes.
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) n’est pas un concept abstrait : c’est une démarche concrète que des organisations de toutes tailles mettent en œuvre pour anticiper leurs évolutions RH. Voici quelques exemples illustratifs et les enseignements à en tirer.
La GPEC peut sembler théorique lorsqu’on l’aborde uniquement sous l’angle des obligations légales ou des outils RH. Les exemples permettent de comprendre comment elle se traduit en pratique, quels sont les écueils à éviter et quels leviers activer selon son contexte.
Une PME de 180 salariés dans le secteur manufacturier constate que ses opérateurs de production vont devoir travailler avec des machines connectées et des systèmes de supervision digitaux dans les 3 à 5 ans. Or, 60 % de son effectif a plus de 45 ans et peu de familiarité avec ces technologies.
En 3 ans, 70 % des opérateurs concernés avaient acquis les compétences cibles. Le turn-over avait baissé de 15 %, les salariés se sentant accompagnés dans la transformation plutôt que menacés par elle.
Un groupe de 800 personnes dans le secteur des services à la personne constate qu’un tiers de ses encadrants seniors partira à la retraite dans les 5 ans. Ces profils portent un savoir-faire relationnel et organisationnel difficile à formaliser.
Les départs à la retraite se sont déroulés sans rupture de service. 12 successeurs internes avaient été formés et pris leur poste avant même les départs effectifs.
Une collectivité de 400 agents doit évoluer vers de nouveaux services numériques aux citoyens. Plusieurs métiers vont être profondément transformés, d’autres pourraient disparaître à terme.
60 % des agents concernés avaient trouvé une nouvelle orientation en interne, évitant des ruptures subies et des problèmes sociaux.
Au-delà des spécificités sectorielles, ces démarches partagent plusieurs caractéristiques :
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